Unterschiede machen. Systemisches Denken im Managing Gender & Diversity

Michaela Judy
„Es war einmal ein Guru... Immer wieder fragten ihn seine Schüler nach der Quelle, aus der er diesen unerschöpflichen Vorrat an Weisheit zog. Er sagte ihnen, es stehe alles geschrieben in einem Buch, das sie nach seinem Tode erben würden.
Am Tag nach seinem Tode fanden die Schüler das Buch genau dort, wo er es ihnen beschrieben hatte. Das Buch hatte nur eine Seite, und darauf stand nur ein Satz. Er lautete: ‚Begreift den Unterschied zwischen dem Behälter und dem Inhalt, dann wird die Quelle der Weisheit offen vor euch liegen.‘“ (von Schlippe/ el Hachimi/Jürgens 2003: 18)

Der Guru rekurriert auf Begreifen von Unterschieden, ich ziehe die Formulierung „Mache einen Unterschied“ (Spencer Brown: Laws of Form, zit. N. Luhmann 2003:18f) vor. Indem ich unterscheide, bewerte ich, zumindest in der Feststellung, dass A und B voneinander zu unterscheiden sei – und nicht B und X, oder N und R oder ...
Doch der Unterschied zwischen Behälter und Inhalt hat mich inspiriert. Gerade bei einem so ziel- und handlungsorientierten Thema wie dem Managen liegt die Versuchung nahe, die „Behälter“ – die Zielformulierungen und die Tools, die zu ihrer Erreichung führen sollen – in den Vordergrund zu stellen. „Ziele“ werden so mitunter zu einer Art gottgegebener Fakten, die nicht mehr in Frage gestellt werden (sollen), auch wenn die Phänomene sich entziehen: wenn z. B. „Maßnahmen gegen“ (Sexismus, Rassismus, Homophobie, ...) zu einer Verstärkung der genannten Phänomene führen, oder wenn deutlich wird, dass von mir getroffene Unterscheidungen nicht jene sind, die die Betroffenen selber für relevant halten. Der „Inhalt“ hingegen böte ein konsistentes Verstehenskonzept für die Phänomene und damit ein Fundament für Interventionen.
Im Folgenden werde ich versuchen, einen allgemeinen Verstehensrahmen für Phänomene von Diversity anzubieten, in der Hoffnung, dass er hilfreich ist für die vielen mühsamen, unterschiedlichen, widersprüchlichen Schritte vom Allgemeinen zum jeweils Besonderen.

Managing Diversity – Widersprüche und Perspektiven
Managing Diversity verfügt mittlerweile – vor allem aus den USA kommend – über wohlsortierte Methodenkoffer, Übungen und Anleitungen (Gardenswartz & Rowe 1997; Thomas 1999) ebenso wie über Untersuchungen, die den Wettbewerbsvorteil von Unternehmen mit Managing Diversity -Programmen belegen (Koall 2003).
Die Notwendigkeit von Managing Diversity wird dabei in einer doppelten Perspektive begründet:
· Einerseits geht es um die ethische Forderung nach Teilhabe aller an der Gestaltung der wirtschaftlichen und politischen Prozesse, wie sie in der US-amerikanischen Anti-Diskriminierungs-Politik, aber auch in europäischen Programmen wie Gender Mainstreaming (Rahmenstrategie der Gemeinschaft zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern / 2001-2005) oder Antirassismus-Richtlinien (Richtlinie 2000/43/EG des Rates vom 29. Juni 2000 zur Anwendung des Gleichbehandlungsgrundsatzes ohne Unterschied der Rasse und der ethnischen Herkunft, umzusetzen in nationales Recht bis 19. Juli 2003) erscheinen.
· Auf der anderen Seite gilt Managing Diversity als „personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandelns, das die Vorteile einer elitären und dominanten Gruppe abbaut um eine vorhandene personale Vielfalt betriebswirtschaftlich relevant zu entwickeln und zu nutzen.“ (Koall 2003).

Hier wird bereits deutlich, dass Managing Diversity einen Bezugspunkt benötigt, auf den hin eine Gestaltung der wirtschaftlichen und politischen Prozesse orientiert ist. Die Bereitschaft, an dieser Gestaltung teilzuhaben, wird vorausgesetzt und soll allen möglich sein. Jenseits dieser Bereitschaft greift Diversity nicht, weil der Bezugspunkt ein doppelter ist – die Forderung nach Durchlässigkeit der Gesellschaft ist untrennbar gekoppelt an den betriebswirtschaftlichen Nutzen der entsprechenden Maßnahmen.
Managing Diversity erweist sich an dieser Stelle als eine Fortsetzung der sozialen und politischen Bewegungen der Moderne mit ihren Forderungen nach emanzipierter Teilhabe aller am wirtschaftlichen und politischen Prozess. Mit Managing Diversity findet diese Forderung als top-down-Strategie für das Management seinen Eingang in unmittelbares Wirtschaftshandeln, und bestätigt so auch in diesem Bereich, was bereits in anderen Kontexten vielfach konstatiert wurde: die Ablösung der Politik durch die Wirtschaft.

Damit ist aber auch in Diversity-Konzepten enthalten, was sich als Widerspruch eben jener sozialen und politischen Bewegungen herausgestellt hat – die Annahme eines autonomen, politisch interessierten, leistungsbereiten und leistungsfähigen Individuums, dessen freie Entscheidung für das „Richtige“ voraussetzbar ist – Ein Widerspruch, der in Diversity-Ansätzen unvermindert wirksam wird, und damit auf deren erwartbare Grenzen verweist.
Hier sind wiederum die beiden normative Setzungen angesprochen, auf die Managing Diversity verweist: „Alle sollen die gleichen Möglichkeit zur Teilhabe erhalten“ versus „Teilhabe ist eine Leistung, die jedeR Einzelne zu erbringen hat“. Nur innerhalb der Akzeptanz dieser Normen kann Managing Diversity funktionieren; steht eine davon in Frage, greift der Ansatz nicht mehr.

Managing Diversity eignet sich allerdings sehr gut für Prozesse, die der Annäherung an diese beiden Normen dienen. Es ermöglicht innerhalb eines Unternehmens, Reibungsverluste einer diversen Mitarbeiterschaft zu minimieren (Kosten) oder neue Kundengruppen („Ethnomarketing“) zu erschließen. Ein guter Umgang mit Minoritäten macht Unternehmen attraktiv für qualifiziertes Personal, Group Think erhöht die Problemlösungskapazität. Das System wird flexibler, die Durchlässigkeit nach innen und außen steigt. (Koall 2003)
Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Managing Diversity ist in den USA mittlerweile ziemlich gut belegt: von den 500 erfolgreichsten Unternehmen verfügen die meisten über Diversity-Programme (Fortune 500, Zit. n. Koall 2003). In einer Studie der EU-Kommission über „Kosten und Nutzen personeller Vielfalt in Unternehmen“ (EU-Kommission 2003) wird der Nutzen insbesondere in der Stärkung langfristiger „Wertschöpfungsfaktoren“ und damit der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit geortet.

In diesem Sinne habe ich im Diversity –Ansatz Haltungen und Perspektiven gefunden, die nicht zuletzt persönliche und professionelle Erfahrungen aus einer nun über 15jährigen Praxis als Bildungsmanagerin bestätigen:
· Dass es sich lohnt, Differenzen und Vielfalt zuzulassen und zu fördern, auch wenn es, vor allem zu Beginn, anstrengend und oft auch frustrierend ist.
· Dass es sich lohnt, weil dadurch Kreativität, Eigenverantwortung und Engagement bei all jenen steigen, die sich weniger anpassen, zurückhalten müssen, um „dazuzugehören“. Denn Anpassung und Zurückhalten kosten Energie, und die geht dann der Arbeit verloren.
· Dass, wenn mehr Inhalte und Menschen zu einer Organisation „dazugehören“, sich auch Kompetenz und konkretes Know-how potenzieren.
· Dass die Kompetenzen aller MitarbeiterInnen, die sich aus unterschiedlichsten Bildungs- und Lebenserfahrungen speisen, nur wirksam werden können, wenn in der Organisation Platz dafür vorgesehen ist, sie also gezielt in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.
· Dass jede Organisation, jedes Unternehmen aber auch Verbindlichkeit, Leitlinien, Regeln, Normen und Kulturen braucht, die für alle gelten.
· Dass eine wesentliche Funktion von Führung darin liegt, die Balance zwischen höchstmöglicher Heterogenität und notwendiger Homogenität immer wieder in den Blick zu nehmen – und dies ist über Managing Diversity gut zu leisten, sofern das entsprechende Klima geschaffen wird.

Der Begriff „Diversity“ gibt den schwierigen Prozessen von Komplexitätserhöhung, bzw. Handhabung von Komplexität, den Aushandlungsprozessen, die durch das Zulassen von mehr Vielfalt unvermeidlich werden, eine positive Bedeutung und vermittelt so Sicherheit im Umgang mit Unsicherheitszonen.

Denn Differenzen und Vielfalt zuzulassen und zu fördern ist, vor allem zu Beginn, anstrengend und oft auch frustrierend. Es wird sichtbar, wie komplex eine Unternehmens-, Abteilungs-, oder Teamstruktur, wie unterschiedlich die Sichtweisen der Beteiligten eigentlich sind. Um sich damit genauer auseinander zu setzen, braucht es die Erfahrung, dass sich diese Auseinandersetzung zumindest längerfristig lohnt, dass Kreativität, Eigenverantwortung und Engagement steigen, Konflikte handhabbarer werden. Denn Vielfalt und die Spannung, die notwendig dazugehören, sind ja auch vorhanden, wenn man „wegschaut“ - das aber kostet Energie, die dann der Arbeit verloren geht. „Managing Diversity“ gibt sozialen Differenzen in Organisationen eine neue Perspektive: von einem Problem, das beseitigt gehört, werden sie zu einer Chance, eigene Werte und Handlungsmuster zu reflektieren und gemeinsam innovativer zu werden, und Kulturen und Strukturen so zu verändern, dass Unterschiede in ihnen – im dreifachen Wortsinn – „aufgehoben“ sind. (Kirton/Greene 2000: 111)
Statt allerdings über eine Dimension, wie etwa Geschlecht, Ethnie, Bildungshintergrund oder sexuelle Orientierung „homogene“ Gruppen zu konstruieren, ermöglicht Managing Diversity die Unterschiedlichkeit aller am Prozess Beteiligten sichtbar zu machen. In hohem Maße geht es also hier um ein „Aushandeln“, wie Elisabeth Bronfen (Bronfen, 1998) es beschreibt, im Sinne von Verhandeln über Deutungen und Bedeutungen, die kulturelle Codes erfahren. Dies ist ein Verfahren, das Komplexität erhöht, während der übliche Prozess der Wahrnehmung Komplexität reduziert. Denn zunächst einmal muss unterschiedlichen Sichtweisen, Vorstellungen und Erwartungen Raum gegeben werden, um daraus Ziele und Strukturen für Veränderungen zu entwickeln.
Managing Diversity ermöglicht also zunächst, in den Blick zu nehmen, wie die jeweilige soziale Wirklichkeit sich reproduziert, und eröffnet auf dieser Grundlage Perspektiven der Veränderung.

Die Anwendungsfelder sind recht eindeutig definiert - Sepheri/Wagner nennen Globalisierungstendenzen, Kooperationen & Fusionen, Märkte & Kunden und Diversity der Belegschaft & Humanressourcen (Sepheri/Wagner 2000: 121f).
Anders gesagt, die zentralen Prozesse des Managing Diversity orientieren sich an den Fragen:
· Wie können personale Ressourcen für erweitertes kreatives Potenzial statt Diskriminierung von Vielfalt genutzt werden?
· Wie können Unternehmen Komplexitätserhöhung (demografische Entwicklung, globale Unternehmen, Netzwerkarbeit, Abnahme der Kontrollfähigkeiten,…) handhaben?
· Wie also lässt sich bei verringerten Möglichkeiten zu direkter Steuerung die Balance zwischen Vielfalt und Verbindlichkeit in Unternehmen gewährleisten?

Innerhalb dieses Rahmens jedoch wird der Begriff Diversity unterschiedlich, teilweise sogar widersprüchlich interpretiert.
„Menschen definieren Diversity in unterschiedlichen, oft miteinander in Konflikt stehenden Weisen. Konsequenterweise wird eine zunehmend diverse Arbeitswelt unterschiedlich als Chance, Bedrohung, Problem, Marotte oder sogar als Nicht-Thema gesehen. Diese widersprüchlichen Sichtweisen führen zu unterschiedlichen Kosten und Erfolgen.“ (Dass/Parker, 1998, zit. n. Sepheri/Wagner 2000: 125)

Nicht nur das: Diversity kann eng definiert werden - d.h. es bezieht sich auf gesellschaftlich „anerkannte“ Merkmale diskriminierter Gruppen, wie Geschlecht, ethnische Herkunft, sexuelle Orientierung, Behinderung, Alter, etc. - oder weit. d.h. alle Individuen sind unterschiedlich; welche Unterschiede diversityrelevant werden, ist nicht von vornherein festgelegt, sondern muss in jeder Situation untersucht und Interventionen darauf abgestimmt werden.
Die relationale Definition von DiVersion, dem Konzept der Weiterbildenden Frauenstudien der Universität Dortmund, orientiert sich an den Fragen, wie und warum diskriminierende Differenzen und „entlastende“ Stereotype hergestellt werden, und welche Funktionen die Konstruktion von Ähnlichkeit/Verschiedenheit in Gruppen- oder Teamprozessen haben. (Nkomo 1996; Koall 2003)
Soll also Managing Diversity als Unternehmensstrategie greifen, müssen Schwerpunkte je nach Unternehmenskulturen, Zielen, und Möglichkeiten – also der konkreten Situation angepasst – gesetzt werden.
Managing Diversity zielt im Endeffekt auf eine Veränderung der Organisationskultur. Es erfordert die Entwicklung von Diversity-Reife und Diversity-Lernen (Thomas 1999), Konzepte des Wissensmanagements (Kaplan/Norton, 1997), und eine reflexive Orientierung der Unternehmenskultur bei der Thematisierung von Unterscheidungen.

Dieses „Neue“ entwickelt sich idealerweise auf drei Ebenen (Blom/Meier 2002: 261 ff):
1. Der Ebene der innerbetrieblichen Umgangsformen wie Respekt, Wertschätzung und gegenseitige Lernbereitschaft, Vermeidung von Diskriminierung

2. Der Ebene der strukturellen Integration: Repräsentation aller vertretenen Gruppen allen Ebenen und in allen Funktionen in der formalen Organisation.

3. Der Ebene der Chancengleichheit aller Organisationsmitglieder in Bezug auf Organisationsziele, Ermöglichung gleicher Karriereplanung und –chancen sowie Akzeptanz von Inter- und Intragruppenkonflikten.

Diese Handhabung des komplexen Verhältnisses von struktureller und kultureller Veränderung ist wesentlicher Bestandteil des „Managens“ von Vielfalt. Es geht um die Umsetzung vom Großen ins Kleine (Mikropolitik) und die Wirkungen bzw. Wechselwirkungen sich gegenseitig beeinflussender Systemeinheiten - um Integration und Anwendung von Managing Diversity in den Organisationsalltag.

Die Mühen dieses Alltags haben Klaus Doppler und Christoph Lauterburg (1995: 28f)
beschrieben: „Was aber passiert wirklich - im Privaten, wie im Geschäft? Solange es keine gemeinsame Geschichte und keine gemeinsame Sprache gibt, überwiegen Missverständnisse, Vorurteile und Projektionen. Der Stärkere neigt spontan dazu, seine Denkweise dem anderen wie einen Stempel aufzudrücken. Allein schon die Furcht vor der Dominanz des anderen kann einen Partner dazu bringen, sich abzuschotten. Missverständnisse sind vorprogrammiert: Was die einen als gute Führung ansehen, betrachten andere als soziale Verwahrlosung... Was für die einen Klarheit und Orientierung bedeutet, interpretieren andere bereits als Kommandowirtschaft. .... Was die einen als Problembewusstsein betrachten, etikettieren andere als wehleidiges Jammern. ...
Was kann getan werden, um Menschen unterschiedlicher Herkunft und Mentalität konstruktiv zusammenzuführen...? ... Sie müssen nicht unbedingt gleich denken und handeln. Aber ... Partner müssen - bei aller Unterschiedlichkeit - füreinander berechenbar sein.“
Diese Balance von Berechenbarkeit und Flexibilität erfordert eine ständige Überprüfung der persönlichen Einstellung und Werthaltung, um im Konkreten wirkungsvoll handeln zu können. Die Orientierung – diese Unterscheidung ist wichtig – ist dabei keine normative, sondern eine reflexive. Ziel ist nicht, die “richtigen” Werthaltungen zu haben, respektive nach außen zu präsentieren, sondern die Vermittlung von Einstellung und Werthaltungen, die einander möglicherweise widersprechen, in einen lebbaren Alltag. Und die Zutaten zu diesem Alltagspotpourri sind Neugierde, Vorsicht und Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation...
Regeln – diese festzulegen gehört zur Aufgabe einer Unternehmensführung - haben in diesem Kontext die Funktion, die Vermittlungsform für alle festzulegen – im Sinne von Doppler/Lauterburg Berechenbarkeit anzubieten: „Differenzen werden hier nicht mit Gewalt ausgetragen“ ist z.B. als Regel sinnvoll, weil es einen Orientierungsrahmen für alle Beteiligten zur Verfügung stellt. „Wir habe keine Differenzen“ ist sinnlos, weil unerfüllbar. Die entsprechende Regel könnte in diesem Fall nur heißen: „Wir reden nicht über Differenzen.“

Managing Diversity – also gezielte Komplexitätserhöhung und das Verhandeln der daraus entstehenden Spannungen – ist je nach Situation unterschiedlich angemessen und bedarf differenzierter, an den konkreten Bedürfnissen der Personen und Organisationen orientierter Maßnahmen. - „Why do you think you need Diversity?” - fragen Lee Gardenswartz und Anita Rowe, die Doyennes der amerikanischen Diversity -Trainings, vor Beginn jedes Beratungsprozesses.

Katherine Y. Williams und Charles A. O’Reilly (1998) haben US-amerikanische Unternehmen in Bezug auf die Vor- und Nachteile von Managing Diversity untersucht. Sehr knapp zusammengefasst, kommen sie zu folgenden Ergebnissen:
Vorteile liegen in der Entwicklung von kooperativen Entscheidungsprozessen, produktiverer Konfliktnutzung, innovativen Lösungen und langfristig erhöhter Leistungsfähigkeit; funktionale Diversity, d.h. eine Orientierung an Aufgaben und Funktionen im Unternehmen statt an sichtbarer Zugehörigkeit (Geschlecht, Hautfarbe, Alter, Behinderung, etc. ), führt zu Klarheit über Funktionen und so zu innovativerer Verwaltung und Entwicklung; insbesondere Gender-Diversity beeinflußt die Balance von Kooperations- und Konkurrenzverhalten positiv.
Nachteile sind die Erhöhung des interpersonalen und strukturellen Konfliktpotenzials - vor allem zu Beginn -, damit kurzfristig auch Leistungsabfall oder jedenfalls geringere Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgabenkonflikte zu lösen; die geringere soziale Integration bei heterogener MitarbeiterInnenschaft führt zu einer höheren Turn-over-Rate, insbesondere in nicht-elitären Arbeitsbereichen.

Wie könnte auf diesem Hintergrund unser Beispiel „Wir reden nicht über Differenzen“ weitergehen?
Die Regel kann gut funktionieren, vor allem dann, wenn Arbeitsabläufe klar geregelt sind, wenig Teamarbeit verlangen und fixe, allen bekannte Entscheidungsstrukturen existieren. Problematisch wird die Regel, wenn diese klaren Strukturen in Frage stehen. Ökonomische Krisen, Privatisierung, Fusionierung – die Auslöser können vielfältig sein. Mehrere Konfliktfelder können sich eröffnen: Unsicherheit erzeugt Angst und Rückzugstendenzen, Veränderungen erfordern Umstellung, auch Trauer über Verlorenes. Die bisherigen Regeln – fixe Arbeitsabläufe und Entscheidungsstrukturen, geringe Wertschätzung von Auseinandersetzung und Unsicherheit - verlieren ihre Gültigkeit, neue sind noch nicht gefunden. Für Machtkämpfe und das Begleichen alter Rechnungen ist das der ideale Zeitpunkt. Dringend wäre Kreativität gefordert, aber dies widerspricht den bisher gültigen gemeinsamen Verhaltenserwartungen, die eine Auseinandersetzung über mögliche Wege gerade ausschlossen.
Welche Hilfe könnte Managing Diversity in einer solchen Situation anbieten? Zunächst sollte geklärt werden, wieviel Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen. Managing Diversity entfaltet seine Wirkung mittel- bis langfristig und ist daher nicht zum unmittelbaren Krisenmanagement geeignet. Sollten die Ziele jedoch lauten, die Kreativität und die Ressourcen aller MitarbeiterInnen zu fördern und zu nutzen, Teamarbeit zu fördern, Entscheidungen verstärkt in die Teams zu delegieren, und auf diesem Wege neue Kundengruppen zu erschließen, so wird das die Entwicklung und Etablierung einer neuen Auseinandersetzungskultur des Unternehmens im Innen und nach Außen erfordern. Differenzen müssen zur Sprache kommen, aktiv in den Unternehmensalltag eingebunden und nicht zuletzt genutzt werden: Managing Diversity kann hier die Methode der Wahl sein.

Damit Diversity also sinnvoll als Thema der Auseinandersetzung mit und der Gestaltung von Arbeitswelt genutzt werden kann, bedarf es jedes Mal einer Klärung der Konzepte, Zugänge, Ressourcen und Ziele.

Im Folgenden stelle ich eine konstruktivistisch-systemtheoretische Grundlage für „Managing Gender & Diversity“ unter Einbeziehung feministischer Theorien dar, wie ich sie in den vergangenen drei Jahren entwickelt habe.
Unverzichtbar dafür war die ständige Auseinandersetzung mit vier Personen, die an dieser Stelle genannt werden sollen: Verena Bruchhagen und Iris Koall von den Weiterbildenden Frauenstudien der Universität Dortmund, denen ich die Bekanntschaft mit dem Thema ebenso verdanke wie fundierte Auseinandersetzungen über unsere unterschiedlichen Zugänge. Gabriella Hartmann, die mir auf dem mühevollen Weg der Umsetzung in ein Weiterbildungscurriculum immer wieder eine tragfähige Vermittlung von Theorie in Praxis abverlangt hat.
Last but not least Walter Milowiz, der mir den Zugang zu systemischem Denken in einer Weise eröffnet hat, die mir die Integration von Disziplinen übergreifender Erkenntnistheorie und Handlungstheorie ermöglicht.
Ihre Beiträge zu diesem Konzept gehen weit über Zitierbares hinaus.

Über die Konstruktion von Wirklichkeit
„ ‚Wirklichkeit‘, d.h. (die) Augenblickslösungen der eigenen Gesellschaft.“
Margret Mead

Menschliches Handeln findet in einem sozialen Rahmen statt, in einem jeweils momentanen Prozess von Wechselwirkungen. Der Rahmen strukturiert (nicht determiniert) dieses Handeln insofern, als Verhaltenserwartungen dazu führen, dass jede/r ständig versucht, die Umwelt im Sinne dieser Verhaltenserwartungen zu beeinflussen. Perspektiven erhalten sich dann, wenn die daraus folgernden Verhaltensweisen über die Rückkoppelung mit der Umwelt diese Perspektive bestätigen.
„Je nachdem, wie ... Menschen ihre Beziehung zueinander definieren, gestalten sie gemeinsam die Art des Kommunikationsverhaltens, das in dieser Beziehung herrschen soll. Aus allen möglichen Botschaften wählen sie bestimmte Arten aus und werden sich einig, dass diese Verwendung finden sollen. Diese Grenzen, die sie zwischen dem ziehen, was in die Beziehung aufgenommen bzw. nicht aufgenommen werden soll, kann man als gemeinsame Definition der Beziehung bezeichnen.“ (Haley 1987: 18f)

Diese ständigen Beziehungsdefinitionen werden meist bewusst nicht als solche wahrgenommen – und das ist auch überflüssig, solange die Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Der Eindruck, Beziehung im eigenen Sinne ausreichend definiert zu haben, genügt zumeist, um sich einer Beziehung/einem Bezugssystem zugehörig zu empfinden. Überprüft wird dieser Eindruck üblicherweise nicht durch gemeinsame Überprüfung der Bedeutungen, sondern beim Handeln im Alltag, wenn eigene Bedeutungsgebungen und Verhaltenserwartungen und die der anderen disparat werden. Dann empfinden wir das als Störung, der wiederum unterschiedliche Bedeutungen zugeschrieben werden können, die aber jedenfalls zu dem Versuch führt, die Umwelt im Sinne der eigenen Verhaltenserwartungen zu beeinflussen. Gelingt das, können sich die dazugehörigen Perspektiven weiter erhalten.
„Jedes Verhalten stellt eine Kommunikation dar, die notwendigerweise eine Antwort hervorruft, und diese wiederum stellt ihrerseits eine Kommunikation in Form eines Verhaltens dar.“ (Selvini-Palazzoli/Boscolo/Cecchin/Prata 2003: 13)
Das zentrale Paradigma ist hier nicht Linearkausalität, sondern Zirkularität, also das ständige sich gegenseitig Bedingen aller an Interaktionen beteiligten Personen und Ereignisse (Milowiz 1998). „Unter Zirkularität versteht man, dass das Ergebnis der Operation eines Systems die nächste Operation dieses Systems einleitet: Das System und seine Operationen sind ein ‚geschlossenes System‘.(v.Foerster 1999: 146)
Menschliches Handeln entfaltet sich innerhalb von Beziehungen, in denen Einfluss, Interessen, Gefolgschaften, Kooperationen und Konkurrenzen in eine gemeinsame Struktur übergeführt werden.
Je offener und demokratischer diese Beziehungen sind, desto mehr muss immer wieder verhandelt werden. Soziale Beziehungen werden dadurch vielfältiger und gestaltbarer, es vervielfältigen sich aber auch die Konfliktpotentiale. Diese Spannungen sind unvermeidlich. Wie sie gehandhabt werden, macht den Unterschied. Managing Diversity ist insofern eine Form von Spannungsmanagement, als Unterschiedlichkeit - Diversity - vor allem dort zum Thema wird, wo sie Spannungen erzeugt. Managing Diversity bearbeitet die Zuschreibungen, die bedeutsam werden, wenn Unterschiedlichkeiten bewusst und konfliktträchtig wahrgenommen werden.

Was ist an dieser Stelle unter dem Begriff „Zuschreibung“ zu verstehen?
Niemand kann über eine andere Person mehr wissen, als ihre/seine Wahrnehmung einer konkreten Interaktion zur Verfügung stellt. Wir haben tatsächlich keine Ahnung, wie unser Gegenüber denkt oder fühlt. Wir wissen nur, welche Gedanken und Gefühle eine Interaktion in uns selber auslöst, und wir können beobachten, welche Wirkungen unsere Beziehungsangebote haben. Mehr ist nicht möglich.
Ein Beispiel: ich sehe rote Flecken am Hals meines Gegenübers, höre seine lauter werdende, zitternde Stimme. Ich „weiß“ also, dass er aufgeregt ist, und da ich auch schon aufgeregt war, „weiß“ ich, wie sich das anfühlt. Tatsächlich weiß ich weder, wie sich der Zustand, in dem sich mein Gegenüber befindet, für ihn anfühlt, noch, wie er ihn interpretiert. Ich reagiere aber auf ihn, je nachdem, ob mir seine „Aufregung“ unangenehm oder egal ist, oder ob ich vielleicht stolz darauf bin, ihn „provoziert“ zu haben. Ich kann ablenken, auftrumpfen, selbst aufgeregt werden oder fragen: „Warum bist du so aufgeregt?“ Ob das passt, erfahre ich erst an der Reaktion. Ärger, Eskalation, Lachen, Erklärung, oder das schiere Unverständnis, wie ich auf so was Blödes komme – fast alles ist möglich. All das wird sofort wieder in meinen Verstehensrahmen eingebaut. So kommunizieren wir über Zuschreibungen weiter, was im (seltenen) Idealfall zur gemeinsamen Bedeutungsgebung eines „guten Gesprächs“ führt. Es kann sich herausstellen, dass er sich auch als aufgeregt bezeichnet, oder dass er eine Hundehaarallergie und auf meinen Dackel reagiert hat, oder dass das seine Art ist, begeisterte Zustimmung auszudrücken. Verläuft das Gespräch weniger günstig, gehen wir beide mit der Überzeugung auseinander, dass der/die andere irgendwie „falsch“ ist – nicht zu seinen Gefühlen steht, übergriffig ist, nicht zuhören kann, usw. Aber auch im besten Fall kann ich nur beurteilen, ob und wie mein eigener Erwartungshorizont bestätigt oder erweitert wurde – nicht mehr.

Das stellt uns allerdings vor ein Dilemma, denn um kommunizieren zu können, muss von Berechenbarkeit ausgegangen werden. Wir müssen also so tun, als würden wir etwas über die andere Person, die Organisation, die Gesellschaft etc. wissen.
D.h., wir machen Zuschreibungen. Und jede Zuschreibung hat Wirkungen und strukturiert das weitere Geschehen mit. Soziale Beziehungen werden durch eine ständige Praxis gestaltet, in der Beschreibungen und die damit korrelierenden Verhaltenserwartungen mit denen der Umwelt in Passung gebracht werden.
Jede Beziehung, jede Interaktion beinhaltet Zuschreibungen. Strukturen werden in hohem Maße durch diese Zuschreibungen prozessiert. Soziale Beziehungen werden daher in hohem Maße durch Beschreibungen bestätigt, aufrechterhalten, und schaffen so soziale Wirklichkeit.
Diese sozialen Wirklichkeiten wiederum werden von unterschiedlichen Personengruppen als angemessen, weniger angemessen oder unangemessen erlebt, was soziale und politische Konflikte bedingt.
Und dies wiederum bedeutet, dass Wirklichkeitskonstruktionen in Frage stehen, und alle mit ihnen verbundenen Regeln des Umgangs. Je mehr konkurrierende Wirklichkeitskonstruktionen, desto höher der Klärungsbedarf. Die simple Klage, es gäbe keine Werte mehr, wäre aus dieser Sicht umzuformulieren in: „Es gibt keine selbstverständlichen gemeinsamen Werte (mehr), sondern viele unterschiedliche, die teilweise zusammenpassen, einander teilweise aber auch widersprechen.“
Das in einem sozialen Gefüge wirksame Sample von Verhaltenserwartungen und Wirklichkeitsbeschreibungen muss also überall dort, wo kein Konsens über sie besteht, in Normen und Werte übergeführt werden, die dann zumindest eine zeitlang so verbindlich gelten, dass gemeinsames Handeln möglich wird. Denn „die Regeln klären“ und „gemeinsam Handeln“ geht nicht gleichzeitig, sondern nur nacheinander.
Wird „Regeln klären“ zum Hauptinhalt einer Beziehungsform, bezeichnen wir das als „dysfunktionale Beziehung“, die „einerseits stabil ist, andererseits aber ... aus einem endlosen Kampf um ihre Veränderung besteht.“ (Milowiz 1998: 9f)
Das bedeutet, Normen und Werte erzeugen einerseits Berechenbarkeit und Orientierungsrahmen für individuelles Verhalten, andererseits Einengungen, Unbehagen und (politische) Konflikte. Dies vor allem dann, wenn sie – üblicherweise zunächst einseitig – aufgekündigt oder verändert werden. Solange die Auseinandersetzung andauert, also disparate Beschreibungen und Verhaltenserwartungen nicht in Passung gebracht werden können, bleibt die Aufmerksamkeit auf der Auseinandersetzung.
Der folgende Exkurs nimmt die Entwicklung des Geschlechterverhältnisses beispielhaft für wie Veränderungen, die auf Zuschreibungen, Normen und Werte abzielen, in den Blick.

Das Geschlechterverhältnis – ein exemplarischer Exkurs
Der feministischen Theorie verdanken wir die Beschreibung des Geschlechterverhältnisses im traditionellen abendländischen Denken als ein komplementär-hierarchisches, das Frauen als das jeweils „andere“ zum männlichen Individuum festschreibt.
Bei feministischen Erkenntnisperspektiven geht es zunächst um die Kritik am Denken in komplementär-hierarchischen Konstruktionen (Kultur-Natur, Mann-Frau, aktiv-passiv, öffentlich-privat,...). In diesem Denken beherrscht der jeweils erste Begriff den zweiten, wobei gleichzeitig proklamiert wird, dass und wie sehr beide zusammengehören. Daraus ergibt sich die Annahme eines erkennenden Subjekts, das angeblich autonom und geschlechtsneutral, historisch jedoch männlich ist. D.h., es wird aus einer Spaltung heraus beansprucht, Wahrheit und Wirklichkeit universell zu erkennen. Frauen sind in diesem Konstrukt zwar enthalten, aber nicht als erkennendes Subjekt. Das Konzept der Individualität ist so betrachtet ein Konstrukt europäischer Männer der Aufklärung. Das „Andere“ erhält statt eines individuellen Charakters einen „Sozialcharakter“ (Metz-Göckl 1999), der es als homogene Gruppe konstruiert. In dieser Matrix wird das Andere beschrieben als das, wovon sich der Beschreibende abgrenzen möchte, was er also in seiner Selbstwahrnehmung nicht ist.

An dieser Stelle wird allerdings auch die Crux von Dissidenz deutlich: in dem Maße, in dem Frauen die traditionelle Geschlechtermetaphysik und deren Zuschreibungen aufkündigen und auf Konzepte von wie immer gedachter „Gleichheit“ rekurrieren, wird die Frage aktuell, um welche Angleichung – denn wie könnte „gleich“ sonst überprüfbar sein – es gehen soll. Feministische Forderungen geraten so in den Widerspruch zwischen dem Einfordern aller bislang männlichen Privilegien auch für Frauen und feministischer Herrschaftskritik. D.h., wenn es um die Teilhabe an der Macht geht, muss frau für sich beanspruchen, dass auch Frauen autonome bürgerliche Subjekte - Ausgangspunkt aller modernen Verfassungen – mit allen damit verbundenen Rechten und Pflichten sind. Das bürgerliche Subjekt aber ist in seiner Entstehungsgeschichte mit der oben beschriebenen komplementär-hierarchischen Spaltung untrennbar verbunden. Die unausgesprochene Komplizenschaft von Macht und Rationalität bleibt so unangetastet. Frau darf auf die „Subjektseite“ wechseln, ohne dass die Spaltung angetastet wird. Die „andere Seite“ der Spaltung sind z.B. Haltungen, die nicht dem Machterhalt dienen oder Tätigkeiten, die nicht der Produktion von Mehrwert dienen.

Ein Beispiel: die traditionelle Domäne der Frau ist die physische und psychische Betreuung der Familie; Sie ist mit einer offenen Teilhabe an Entscheidungs- und Machtfragen allerdings kaum vereinbar: Die Teilhabe an Entscheidungs- und Machtfragen erfordert eine außen- und handlungsorientierte Aggressivität, die es sich nicht leisten kann, Bedürfnisse und Bedürftigkeiten in den Blick zu nehmen.
Betreuungsleistungen bleiben die abgewertete Gegenseite der Macht, müssen aber erbracht werden.
Im besten Fall – und das war die feministische Utopie der Anfangsjahre – könnte sich die Spaltung zwischen den Bereichen des sogenannt relevanten Öffentlichen und des individuell-zufälligen Privaten, zwischen der bezahlten, öffentlichen Arbeit und der unbezahlten privaten Reproduktionsarbeit auflösen.
Im nicht so idealen Fall – der sich allenthalben beobachten lässt – führt die Forderung nach „einer ausgewogenen Teilung der Verantwortung zwischen Frauen und Männern“ (Gender Mainstreaming, www.europa.eu.int) allerdings nicht zur einer gleichen Verteilung von gut-, schlecht- und nichtbezahlter Arbeit auf Frauen und Männer; die Einkommensschere geht auseinander, einige gutbezahlte Frauen sind in die Riege der „sozialen Männer“ aufgestiegen und es gibt gesamtgesellschaftlich gesehen „neue Frauen“ - schlecht Ausgebildete, vor allem aber MigrantInnen.

Die „weiße männliche Normalbiografie“ ist idealtypisch zur „weißen europäisch/amerikanischen Normalbiografie“ geworden.

Dies ist insofern selbstverständlich, als das Denken „anderer“ Verhältnisse der Gegenabhängigkeit nicht entkommt. Indem bestehende Verhältnisse als Ausgangspunkt genommen und das nicht (mehr) Passende an ihnen identifiziert und kritisiert wird, kann Veränderung definiert und dadurch möglich werden, die Kritik bleibt aber dennoch ihrem Ausgangspunkt verhaftet. Von den meisten Menschen werden überdies bestehende Verhältnisse ja nicht als aufgezwungen, sondern als quasi natürlich erlebt. Und so wird auch immer wieder Wirklichkeit geschaffen, denn es handelt sich um implizite Werte, die von Frauen wie Männern immer wieder neu vermittelt werden.

Ein Beispiel: Frauen „können“ sich dann eben nicht so gut durchsetzen wie Männer, das „Durchsetzen-können“ als Wert steht aber ebenso wenig in Frage wie die selbstverständliche Erwartung, dass Frauen das aber doch „anders“ tun sollen als Männer. Fragt frau genauer, was unter „anders“ zu verstehen sei, kommen Verhaltenserwartungen zur Sprache, die auf Verbindlichkeit abzielen - also den Focus von der Durchsetzungsfähigkeit weg verlagern.
Die Widersprüche sind evident: Frauen sollen sich durchsetzen wollen; wenn sie es nicht können, sollen sie es lernen, dabei aber das Ziel „ausgewogener Beziehungen zwischen Frauen und Männern“ weiterverfolgen. Männer sollen sich sowieso durchsetzen wollen und auch können, klappt das nicht, gelten sie als Versager. Mittlerweile müssen sie aber zugleich interessiert sein an einer „dauerhaften Weiterentwicklung von Familienstrukturen, Arbeitsorganisation und Zeiteinteilung“, was ohne Abstriche an eigenen Machtansprüchen wohl kaum gehen wird. Kulturelle Stereotype sehen „Abstriche machen“ als Wert für Männer aber nicht vor. Auch aufrichtige Veränderungswünsche bewegen sich in diesem Szenario stets auf der Kippe zum Komplementärklischee: Frauen, die sich „wie Männer“, Männer, die sich „wie Frauen“ verhalten, sind ständig mit fehlender Viabilität konfrontiert, d.h. dass ihre Erwartungen mit denen der Umwelt nicht recht zusammenpassen und sich daher ständig Reibereien, Missverständnisse bis hin zu offener Aggression ergeben.

Da die meisten Menschen wenig Sinn in dieser anstrengende Lebensweise sehen, sind Frauen und Männer am Aufrechterhalten von bestehenden Strukturen beteiligt; Wie sie dies tun, unterscheidet sich, weil weibliche oder männliche Sozialisation uns mit (Selbst-)Konstruktionen ausstatten, die wir dann auf allen gesellschaftlichen Ebenen reproduzieren. Und oft genug geraten diese (Selbst-) Konstruktionen in Widerspruch zu den „vernünftigen“ Forderungen der Gleichstellungspolitik.

Denn es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Veränderungen äußerer Umstände und jene persönlicher (Selbst-) Beschreibungen dabei harmonieren sollten, d.h. hier eröffnet sich oft ein „Konflikt im Konflikt“. „Gender trouble“ entwickelt sich entlang der Bruchlinie von zunehmend unzuverlässig werdender geschlechtstypischer Zuschreibung und individueller/individualisierter Unbestimmtheit. (Pasero 2003)
Unsere Gesellschaft hat ihre Struktur auf den Glauben an die Unterschiedlichkeit der Geschlechter aufgebaut, die Sozialisation wie die Funktionsweisen des Alltagslebens bauen auf dieser Annahme auf. Forderungen nach Veränderung können, wo sie mit diesen Annahmen in Konflikt geraten, also leicht subtilere Normierungen bewirken. Gut sichtbar werden die Widersprüche derzeit z.B. an der Frage, wie und von wem Kinder großgezogen werden sollen. Es gibt durchaus kollektive Vorstellungen, was aus einem Kind werden soll – ein autonomes, flexibles, politisch interessiertes, leistungsbereites und leistungsfähiges Individuum -, aber durchaus unterschiedliche Vorstellungen, wie Eltern das machen sollen: die ideale Einflugschneise für Konflikte, etwa gleichzeitig eine autonome, finanziell unabhängige Frau und eine „gute Mutter“ sein zu sollen, oder ein guter Versorger, ein männliches Vorbild und ein „neuer Vater“.

Aus dem bisher Gesagten ergibt sich: Veränderungen, die auf Zuschreibungen, Normen und Werte abzielen, sind besonders schwierig.
Werden Sie von Einzelpersonen gesetzt, wird das üblicherweise so wahrgenommen, dass diese Person spinnt (außer sie ist sehr einflussreich). Handelt es sich um Gruppen, die nicht so leicht zu eliminieren sind, verändert sich der Prozess wie oben beschrieben: zunächst wird mit möglichst allen bekannten Mitteln versucht, die Umwelt im Sinne der bisherigen Verhaltenserwartungen zu beeinflussen. Bestätigt die Rückkoppelung mit der Umwelt die bisherigen Verhaltenserwartungen, bleiben sie bestehen, egal ob die Rückkoppelung durch Zustimmung oder Ablehnung erfolgt. Jeder Kampf um die „richtige Sichtweise“ verstärkt daher die bisherigen Perspektiven.

Was bedeutet das für Managing Gender & Diversity?
Für den Umgang mit Diversity bedeutet dies, dass jeder Kampf um Zuschreibungen – und sei es mit der besten Absicht, diese zu verändern – die Zuschreibungen bestätigt. Die Aufmerksamkeit liegt weiterhin bei den Zuschreibungen.
Dies ist die Crux z.B. bei aller Arbeit mit Minderheiten: Stellen einerseits rechtliche Bestimmungen einen unverzichtbaren Rahmen für Statusveränderungen dar, führt die Festschreibung als „AngehörigeR einer Minderheit“ dazu, die je einzelne Person und ihr Verhalten ausschließlich im Raster dieser Zugehörigkeit zu sehen. Sehr schnell kann dies auch in die Spaltung in Opfer und Täter führen, was die Kampfsituation erneut verstärkt.

Diversity-Trainings & -Programme, die die Differenz von vornherein in den Mittelpunkt stellen, verstärken sie auf diese Weise - in Abgrenzung oder Zustimmung. Arbeit an und mit Diversity im Sinne einer zielgerichteten Komplexitätserhöhung orientiert sich stattdessen an Themen, Inhalten und Zielen - also dem Verbindenden, nicht dem Gemeinsamen! – und behält dabei im Blick, wie möglichst viele der unterschiedlichen Zugänge und Vorerfahrungen für die Aufgabe genützt werden können. Wenn das gelingt, hat Integration bereits stattgefunden - quasi als "Nebenprodukt". D.h., funktionale Diversity orientiert sich nicht an Zugehörigkeiten, sondern an Aufgaben- und Funktionsverteilungen und dem Innovationspotenzial, das sich aus vielfältigen Zugängen speist.

Managing Gender & Diversity bezieht dieses strukturelle Konfliktfeld mit dem grundlegenden Focus mit ein, dass Wechselwirkungen veränderbar sind, wenn eine Person oder Personen, die eine relevante Rolle in dem Geschehen spielt, bzw. spielen, ihr Verhalten in Bezug auf die relevanten Kriterien ändert, bzw. ändern.
Es ist dies ein nicht-normativer Ansatz von Managing Diversity, er geht auch nicht von einem unmittelbar politischen Konzept aus, d.h. formuliert nicht bestimmte Veränderungen als kollektiv wünschenswert, andere als verwerflich. Es handelt sich vielmehr um ein Konzept, das ich als pragmatische Ethik bezeichnen möchte. Diese besteht darin, dass unterschiedliche Vorannahmen und Erwartungen, die Spannungen und Konflikte erzeugen, deutlich und damit verhandelbar gemacht werden.
„Diversity ein „Inside job, d.h. bei Diversity geht es nicht um „sie“. Es geht vielmehr um jede Person, die sich mehr Klarheit erwirbt über ihre Haltungen, Glaubenssätze und Erwartungen an andere.“ (http://www.gardenswartzrowe.com)

Methodisch hilfreich ist es, möglichst viele Perspektiven einzubeziehen.
Lee Gardenswartz und Anita Rowe haben mit den „4 Dimensionen von Diversity“ (Gardenswartz/Rowe, 1998) ein Modell zur Verfügung gestellt,, das Dimensionen, die unterschiedliche Perspektiven beeinflussen, sichtbar macht. In diesem Sinne verstehen sie es als jederzeit erweiter- und veränderbar; Mehr als in den USA wird in Europa z.B. die soziale Schicht und die Bedeutung von „Habitus“ und „sozialem Kapital“ (Bourdieu, 2003) in den Blick genommen, und ist als wichtige Diversity-Dimension zu berücksichtigen. Über habituelle Komponenten, wie den Umgang mit Zeit, Freizeitgestaltung, Lebensstile werden Zugehörigkeiten agiert. Jedes noch so kleine Subsystem entwickelt eigene „Kulturen“, Verhaltensweisen, deren Bedeutung den anderen nicht ohne weiteres zugänglich ist.

Statt also über eine Dimension, wie etwa Geschlecht, Ethnie, Bildungshintergrund oder sexuelle Orientierung „homogene“ Gruppen zu konstruieren, kann die Diversität aller am Prozess Beteiligten sichtbar gemacht werden.
D.h., „Unterschiede sensibel wahrnehmen zu können, aber nicht koste es was es wolle aus der Welt schaffen zu müssen; sich dem Fremden interessiert zu nähern – durchaus mit einer gewissen Beklommenheit; schließlich Wege zu suchen, das Andersartige für beide Seiten fruchtbar zu machen.“ (Doppler/Lauterburg 1995: 29)

Dies ist ein Verfahren, das Komplexität erhöht, während der übliche Prozess der Wahrnehmung Komplexität reduziert. An dieser Stelle eröffnet sich, mit allen damit verbundenen Irritationen und Ängsten, die Erfahrung dessen, was Margret Mead (2002: 8) bereits 1950 formuliert hat: „Die Menschheit kann die Gegensätze, die in unseren verschiedenen Möglichkeiten des Temperaments liegen, auf unendliche und vielfältige Weise benutzen. ... Die biologischen Grundlagen einer Entwicklung des menschlichen Seins können, obwohl wir ehrlich mit Begrenzungen rechnen müssen, als Möglichkeiten gesehen werden, für die unsere Vorstellungskraft keineswegs ausreicht.“
Die systemische Perspektive stellt Gewissheiten nachhaltig in Frage. Ein Konzept des Managing Diversity, das sie ernstnimmt, ist daher oft anstrengend, sogar enttäuschend, da alle Menschen mehr oder weniger hoffen und erwarten, dass die eigenen Verhaltenserwartungen, Perspektiven, Zuschreibungen, Normen und Werte auch für alle anderen gelten. Die Diversität aller am Prozess Beteiligten sichtbar zu machen heißt wahrzunehmen, dass diese Erwartung sich nicht erfüllen wird.
„Alle am Prozess Beteiligten“ meint wirklich alle. Auch BeobachterInnen machen da keine Ausnahme: die Beobachterin/der Beobachter wirkt immer mit an den "Wirklichkeiten", die sie beobachten, beschreiben und behandeln. Es gelten daher nicht nur die eigenen Erwartungen nicht für andere gleichermaßen, das eigene Handeln bildet zudem einen ständigen Strang in dem Gewebe, das wir dann „soziale Wirklichkeit“ nennen.
In einem zweiten Schritt bildet diese Erkenntnis der Mitverflechtung aller an allen wahrnehmbaren Phänomenen die Grundlage, auf der Konstrukte von „Wir“ und die „Anderen“ zunehmend unmöglich werden.

Literatur:
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http://europa.eu.int/comm/employment_social/fundamental_rights/pdf/studies/costsbenefexsum_de.pdf
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Aus: Gabriella Hartmann, Michaela Judy (Hg.)Unterschiede machen. Managing Gender & Diversity in Organisationen und Gesellschaft. edition volkshochschule (2005)

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